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5 Trends für Leadership und HR im digitalen Zeitalter

Eine Studie des Management Echos (3-2017 ‚Zeit für Führung‘) ergab, dass über 1/3 der Führungskräfte falsch in ihrer Position sind. Ein Phänomen, dass sich schon Jahrzehnte hält, nur der Unterschied ist, dass die Geführten zunehmend andere Erwartungen an ihre Bosse haben. Somit ist diese Zahl als eher dramatisch einzustufen. Zahlreiche Studien, nicht nur im Rahmen des Management Echos, bestätigen auch, dass die heutige und zukünftige Generation anders geführt werden will.

Hierarchische Organisationen, v.a. in öffentlichen, staatsnahen, monopolartigen Kontexten, werden die traditionelle Sichtweise von Führung erhalten können. Für Organisationen, die sich schnell an Veränderungen in Umwelt, Technologie, Services, Kundenerwartungen, Gesellschaftstrends, etc. anpassen müssen, warten ganz andere Herausforderungen. Und gerade im Fitmachen für solche Herausforderungen sind im Wesentlichen 2 Kerngruppen besonders gefragt: Führungskräfte und HR-Verantwortliche:

Die Trends der Zukunft sind …

  1. Perfekte Prozesse, Produkte, Strategien, sollten heute bereits Standard – und in Zukunft noch mehr – sein. Die besondere Herausforderung, um z.B. im ‚War for Talents’ zu gewinnen, ist Unternehmenskultur. Am schwierigsten zu entwickeln (zu verändern) und am schwierigsten (von Mitbewerbern) zu kopieren. Wirkliche Alleinstellungsmerkmale sind gerade hier noch möglich. So krieg ich in jeder Bank dieselben Produkte mit denselben Zinsspannen. Die wichtigsten Geschäftsprozesse sind überall gleich schnell bzw. stabil. Sowohl im B2B als auch im B2C Bereich gehe ich dort hin, wo ich mich wohl fühle, ich als Kunde wahrgenommen werde und eine nachhaltige Beziehung aufbauen kann. Ich erwarte mir Verlässlichkeit, Vertrauen und Support, auch in schwierigen Situationen. Und, was ich als Kunde oft nicht mehr hören kann, ist die Argumentation mit Gesetzen, Vorschriften und ISO-Normen.
  2. Investments in digitale Hard Facts versus Soft Facts: Bis zu einem gewissen Grad muss jede Organisation morgen die perfekte Balance zwischen Online-Angeboten (sowohl auf der Lieferanten- als auch auf der Kundenseite) und einer Art verlässlicher Ethik oder Unternehmenskultur finden. Viel zu viel Geld wird in Technologie (z.b. IT) investiert, viel zu wenig in Skills, Mind-sets und Kultur. Digitalisierung bedeutet bessere IT-Lösungen und innovative Geschäftsmodelle. Das wird vor allem von den nun zunehmend implementierten Chief Digital Officers proklamiert. Ein aktuelles Management Echo (Ende 2019) bestätigt u.a. klar, dass der Impact von Investments in digitale & kulturelle Skills viel höher ist als in Technik zu investieren. Fragen Sie sich als Führungskraft oder HR-Verantwortliches selber, ob bei der Auswahl von Mitarbeitern …
    a) unterschieden wird, zwischen technologischen Skills (Fähigkeiten wie das Aufbauen und Einrichten von Computer, Druckern, Scannern, Netzwerken, Software, etc.) und digitalen Skills (Fähigkeiten und Verhalten während der Nutzung digitaler Services) und
    b) ob Ihre Personalentwicklungsprogramme schon auf die digitalen Herausforderungen vorbereitet sind?
  3. HR Abteilungen müssen sich weg entwickeln von rein administrativen Units hin zu Gestaltern der ‚Human Resources‘. Ein häufig anzutreffendes Problem ist, dass HR-Verantwortliche weder zu neuen Technologien (IT-gestützte Feedback- und Collaboration Tools) noch zur ‚Denke‘ der jungen Generationen (Digital Natives) kompatibel sind. Oft sitzen ‚gstandene‘ Juristen an den Schalthebeln von HR. Sie stehen vor einem Scheideweg. Entweder sie entwickeln sich zusätzlich in Richtung ‚Organisationsentwicklung‘ (und somit Steuerung und Begleitung von Transformationsprozessen) oder sie reduzieren ihr Selbstverständnis in reine Personalverwalter. Die Erwartungen der morgigen Generation werden bzw. sind, sagen wir, schon fundamental anders als früher. ‚Mein Chef soll mich motivieren und dabei in Ruhe lassen’ als Motto vieler Talente. So sind Freiräume, in denen Verantwortung und Kreativität übernommen werden kann, sind zu schaffen. Und somit kommen wir zu einem weiteren zentralen Thema und das ist Führung.
  4. Es braucht resonanzfähige Leader, die in der Lage sind, Bedingungen zu schaffen beziehungsweise zu unterstützen, unter denen Mitarbeiter gern ihre Leistung erbringen, dem Unternehmen ihre Wahrnehmungen zur Verfügung stellen, sich sensibel und empathisch für den Blickwinkel anderer und deren Wahrnehmung interessieren und somit offen und engagiert mit Veränderungen umgehen und eine lernfähige Organisation unterstützen (Schließmann 2014). Die Aufgabe von Führungskräften wird es künftig nicht mehr sein, heroisch den Kurs vorzugeben, sondern Widersprüche und Spannungen in der Organisation wahrzunehmen. Immer mehr gilt es also, eine Balance herzustellen: zwischen Nähe und Distanz, zwischen Einzigartigkeit und Zugehörigkeit, zwischen Sicherheit und Freiheit. Laut Management Echo 3-2017 haben Führungskräfte den eindeutig größten Entwicklungsbedarf, wenn es darum geht, Veränderungsprozesse zu gestalten, oder wenn es darum geht, Mut zur Veränderung zu zeigen. Aus Sicht der 316 befragten Personen sind sogar ein Drittel der Führungskräfte am falschen Platz (als Führungskraft) eingesetzt. Geforderte Qualitäten der Führungskräfte der Zukunft sind Mut zur Veränderung, emotionale Intelligenz und der Fokus auf Wesentliches.
  5. All das bedingt selbstverständlich auch andere Organisationsformen. Holacracy ist zu extrem, da es doch ein sehr starkes ‚bottom-up-mind-set‘ verlangt. Sozusagen die hierarchielose Organisation, in der Rollen je nach Bedarf von jedem eingenommen werden können. Diejenigen, die sich befähigt fühlen, übernehmen (temporär) die Verantwortung und geben sie situativ wieder ab. Das Konzept der ‚Shared Leadership Roles’ ist nicht mehr ganz neu und auch nicht ganz so ‚scharf‘ (wie Holacracy), kommt aber sowohl vielen ‚Verantwortungssuchenden’ als auch ‚Managementboards’ entgegen. Das hat zur Folge, nicht mehr in (funktionalen) Silos sondern in kundenorientierten Geschäftsprozessen zu denken und die Strukturen danach auszurichten. Laterale Teamarbeit (über vertikale Funktionen hinweg) ist gefragt. Soziokratie 3.0 …

NAUGHTON nennt es Digital Literacy, welche mehr beinhaltet als nur technologische Skills. Im digitalen Umfeld müssen Individuen zahlreiche kognitive, emotionale und soziale Kompetenzen erlernen, um Informationen adäquat zu verarbeiten. Aus den 3 Grundkomponenten ‚Wissen entwickeln‘, ‚Sicherheit aufbauen‘ und ‚Aufmerksamkeit erzeugen‘ (auch Meta-Kompetenzen genannt) resultieren 6 praxisrelevante Facetten:

    • Photo-Visual Literacy (Kunst des visuellen Denkens)
    • Reproduction Literacy (Kunst des Remix-Denkens)
    • Branching Literacy (Kunst des verzweigten Denkens)
    • Information Literacy (Kunst des skeptischen Denkens)
    • Socio-emotional Literacy (Kunst des sozio-emotionalen Denkens)
    • Real-Time Thinking (Die Kunst des Echtzeit-Denkens)

Conclusio

‚Autorität in Organisationen wird künftig weder untergraben noch vollständig aufgelöst. Aber im digitalen Kontext wandelt sie sich stark: Sie exploriert kritisch und kollaborativ, was sich zu wissen lohnt. Sie platziert konstruktive und originäre Sichtweisen, die sozial validiert werden. Und sie nutzt die Erkenntnisse nicht nur für das eigene Fortkommen, sondern glaubt an den Mehrwert des Teilens ‚eigener‘ Informationen‘, so Florian Kondert.

Klingt doch schön und positiv! Als Organisationsentwickler und Change Consultant sehe ich sehr großen Herausforderungen an adäquate Unternehmenskulturen. Die hierarchische Autorität muss sich hin zu einer Rolle des wohlwollenden Gastgebers wandeln. Die Kontrolle über den Informationsfluss ist zurückzustellen und gefragt ist mehr Fokus auf strategische Fragen (‚Purpose‘ vermitteln), mehr Transparenz und agiles Organisationsdesign.

Literatur:

    • Naughton, Carl: ‚Cyber Humanismus – Digitale Ermächtigung‘ und ‚Write, Speak, Code‘
    • Kondert, Florian: ‚Wissens-Navigation: Fluides Wissen nutzbar machen‘

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Agilität | Was ist daran schon neu?

Kurzgefasst ist Agilität die Fähigkeit eines Unternehmens sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen. Stimmt. Was ist daran aber wirklich neu? Ist es nicht so, dass wieder einmal einige Berater und Managementforscher einen Hype zur Entwicklung neuer Märkte geschaffen haben?

Es ist unbestritten, dass eine erfolgreiche Organisation die Fähigkeit entwickeln muss, Veränderungen möglichst rechtzeitig zu antizipieren, selbst innovativ und ständig veränderungsbereit zu sein, permanent als Organisation zu lernen und dieses Wissen allen relevanten Personen zur Verfügung zu stellen. Haben dies nicht auch schon Peter Drucker (‚The End of Economic Man‘, 1939!), Hammer/Champy (‚Reengineering the Corporation‘, 1993), John Kotter (‘Abschied vom Erbsenzähler‘, 1993) & Co vor Jahrzehnten gesagt?

Ich selber predige seit über 20 Jahren, dass Prozessdenken und kundenfokussierte Organisationsmodelle keine Managementmode sind, die kommt und wieder vergeht. Der Ansatz ist ganzheitlich und impliziert sowohl Strategie, Struktur als auch – last but not at all least – die Kultur des Unternehmens. Bei Struktur und Kultur beginnt das Problem vieler Firmen schon richtig virulent zu werden. Meilenweit sind sie von einer agilen Organisation entfernt. Funktionale Silos oder hierarchisch ausgerichtet Spartenorganisationen sind nach wie vor Standard. Das Motiv dahinter ist leicht zu durchschauen: Solche Gebilde sind leichter steuerbar.

Selbstverständlich sorgt eine klare Hierarchie mit soliden Säulen (Funktionen, Business Units, etc.) für Stabilität und Verlässlichkeit. Erfolgreiche Unternehmen brauchen beides. Lateral wirkende Prozesse sowie vertikal stabil ausgerichtete Funktionen oder Geschäftseinheiten. Nun wird überall Agilität gepredigt. Meine These ist, dass dies erstens nichts Neues ist und dass sich zweitens viele Unternehmen sehr schwer damit tun. Warum?

  • Das Top-Management fordert mantramäßig: ‚Wir brauchen unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter‘. Theoretisch, schön und gut. Praktisch würde dies beim Management ein ‚Loslassen‘ sowie ‚Vertrauen‘ bedeuten.
  • Weiters müssen die ‚Wunsch-Intrapreneure‘ auch handeln dürfen und am Erfolg auch partizipieren. Das ist noch immer für viele, vor allem traditionell geführten Unternehmen, schwer vorstellbar.
  • Agilität fordert vor allem Dezentralisierung sowie Transparenz. Auch braucht es viel Mut, nicht mehr alles linear (nach Wasserfallprinzip) planen zu können. Ein vollkommen anderes Paradigma, aber keinesfalls neu.

Christian Freilinger und Norbert Klis schrieben bereits im Jahr 1994 (!) in ihrem Buch ‚Organisation 2000‘ von Voraussetzungen erfolgreicher Unternehmen (gekürzt von 10 auf 8, Original siehe S. 97):

  1. Flache Hierarchien.
  2. Business Unit Organisation sowie Verlagerung der Verantwortung für das operative Geschäft dorthin.
  3. Weg von kostenintensiven Stäben hin zu mehr Projektorganisation.
  4. Teilautonome und selbststeuernde Gruppen vor allem in operativen Bereichen.
  5. Realisieren von (kunden-)prozessorientierten Strukturen.
  6. Stärkung der Mitarbeiter mit direkten Kundenkontakt.
  7. Krisen als Chance sehen, um verkrustete Strukturen aufzubrechen. Mitarbeiter wissen sehr genau, was nicht funktioniert und sind daher in Change Prozesse miteinzubeziehen.
  8. ‚Panta rhei‘ (alles fließt nach Heraklit): Kontinuierliche Prüfung und Verbesserung aller Strukturen sowie Aufgeschlossenheit für notwendige Veränderungen.

Was es jedenfalls braucht – mehr als in den 90er Jahren – ist ein ‚digital mind change‘. Vor allem Führungskräfte sind gefordert, sich mit professionellen Anwendungen zum einen im Bereich ‚IT-Collaboration‘ und zum anderen mit interaktiven und online-basierten Real Time & Open Feedback Systemen auseinander zu setzen.

Auch VUCA*) hat es schon immer gegeben. Es dreht sich alles nur etwas schneller und intensiver. Wenn ich gelernt habe, Veränderungen zu managen, kann ich VUCA mit einem agilen Mindset (problemlos) bewältigen.

Conclusio

  • Die Forderung, agil zu sein, gibt es schon sehr lange.
  • Agilität ist primär eine Haltung, erst dann eine Technik bzw. Methode.
  • Agilität hat mit Urvertrauen (in sich selbst) und Vertrauen in die zu führenden Menschen zu tun (die noch dazu immer kritischer und selbstbewusster werden).
  • Grundvoraussetzung dazu ist (Selbst-)Vertrauen in eine prozesshafte (iterative) Entwicklung von etwas Neuem bzw. Unbekanntem.
  • Stabilität zu schaffen, liegt in der Natur des Menschen. In einer Komfortzone lebt es sich angenehmer. Agilität entspricht nicht der Natur vieler: Wie viele Menschen kennen Sie, die Leidenschaft für Neues, für Veränderungen und Mut zum Risiko zeigen?
  • Es braucht nicht überall Agilität: Denn Stabilität in den Hauptprozessen eines Unternehmens ist der zentrale Erfolgsfaktor. Da spielen sich 80% der Wertschöpfung ab.
    Ehrlich gesagt, braucht es da nur zum Mitdenken motivierte Mitarbeiter (i.S.v. KVP) und somit Agilität in überschaubarem Ausmaß.

Und zum Abschluss bin ich nochmals ketzerisch: Agilität & Hausverstand gehören eng zusammen. Viele Unternehmen wollen bzw. brauchen das alles gar nicht. Agilität führt häufig zu Fragilität, die somit oft im Widerspruch zu notwendiger Stabilität steht.

Die Aussagen des ‚Agilen Manifestes‘ siehe unter http://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html)

*) VUCA: Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity

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Das Dilemma ‚Feedback’ –
Obwohl von den Meisten in hohen Dosen gewünscht, wird es nicht geliefert

70% der Manager meinten in der aktuellen Management-Echo-Studie vom Juni 2017 (302 Befragungsteilnehmer*)), dass sie Feedback in hohen Dosen vertragen würden. Allerdings stimmen nur 23% der Manager der Aussage zu, ‚Feedback hat bei uns einen hohen Stellenwert und wird aktiv gefördert und gefordert (z.B. Schulungen, Feedback-Runden bei Meetings, Projekten, etc.)‘ – noch dramatischer: Dieser Aussage stimmen nur 7% der Mitarbeiter zu. Ist da irgendetwas faul in vielen Organisationen? Es wird doch sehr viel Geld in Schulungen, wie man Feedback gibt, investiert. Zudem boomen Feedback-Systeme von 90 bis 360 Grad.

Wie wichtig ist Feedback für Sie und wie oft bekommen Sie ehrliches Feedback in Ihrem Unternehmen?

Die Antworten auf diese Frage zeigten die durchschnittliche Wichtigkeit bei allen Zielgruppen bei 8,5 (10-er Skala, 1 = unwichtig, 10 = sehr wichtig). Die Realisierung hingegen lässt allgemein stark zu wünschen übrig; sie liegt nur bei 5,5 – also ein Gap von 3 Punkten. Anders ausgedrückt: Für ca. 80% ist Feedback wichtig (8-10), 20% bekommen es allerdings nur ausreichend. Nur 5% meinen, dass ihnen Feedback nicht wichtig ist (1-5 auf der 10-er Skala).

Die Ergebnisse der Studie sind für viele keine wirkliche Überraschung, spannend sind allerdings Hintergrundanalysen, warum Organisationskulturen mit ehrlichem Feedback so nachlässig umgehen?

 

Ist es das Thema Zeit?

Keiner hat mehr Zeit für die wesentlichen Dinge, sondern ist nur mehr damit beschäftigt, alle möglichen Informations- und Kommunikationskanäle zu bedienen und zu befriedigen. Sind wir nicht mit Informationen und Angeboten überfressen, werden aber nie satt? Die Begründung für fehlendes Feedback in der zu spärlich vorhandenen Zeit zu suchen, gilt einfach nicht. Es ist kein Zeitthema, es ist ein Prioritätenthema. Ein direktes und sofortiges Feedback dauert ca. 30-40 Sekunden.

 

Ist es das Thema Qualifizierung?

Kann es auch nicht sein, investieren doch alle Firmen einiges in Persönlichkeits- und Führungstrainings. Ein Standardinhalt in solchen Seminaren ist das Thema Feedback. Es wird auch dort von den Teilnehmern gelernt, praktiziert und geschätzt. Jeder nimmt sich vor, das neu Gelernte in der Alltagsorganisation umzusetzen. Meist kommt es aber nicht dazu. Die Euphorie nach dem Seminar hält kurz an, das neue (gewünschte) Verhalten verschwindet aber schnell wieder in den Abgründen der gewohnten Organisationskultur.

 

Ist es das Thema Hierarchie?
Weil es von oben zu wenig vorgelebt wird?

Ja, da nähern wir uns einer soliden Begründung schon um einiges. Die Erklärung muss aber auf 2 Ebenen betrachtet werden:Die meisten Hierarchen wollen gar kein Feedback und laden dazu nicht einmal ein. Eines der besten und aktuellsten Beispiele – auch wenn es aus einer politischen Organisation kommt – ist der ehemalige Landeshauptmann von OÖ, der sich über das schlechte Wahlergebnis der letzten Landtagswahl sehr überrascht zeigte. 

Zu lange hatte er Ja-Sager um sich gesammelt, keiner von denen durften die wahren Hintergründe einer potenziellen Wahlniederlage ansprechen. Offiziell war es dann – wie so oft – die Bundespolitik (im konkreten Fall, der unprofessionelle Umgang mit der Flüchtlingskrise). Keinesfalls war die Leitfigur schuld daran. Es ist ein interessantes Phänomen, dass die oberen Führungskräfte einen persönlichen Schutzwall um sich errichten und Feedback (was meist als Kritik verstanden wird) gar nicht aufkommen lassen.

Ein weiterer Erklärungsversuch könnte darin bestehen, dass Menschen in unserem Kulturkreis möglicherweise in einer gewissen Obrigkeitshörigkeit sozialisiert worden sind. D.h. viele gehen das Wagnis gar nicht ein, den Oberen Feedback zu geben. Die Gefahr ist zu groß, dass dies als Kritik interpretiert wird und dementsprechende Folgen nach sich ziehen würde. Exzellente –negative –  Beispiele gibt es nicht nur aus kirchlichen Organisationen (Skandale versucht man immer gut zu verdecken, Feedback und Bottom-up Kritik ist überhaupt nicht erwünscht) sondern auch aus großen Konzernen. Sehr aktuell ist das VW-Syndrom. Viele wussten es, keiner tat aber was dagegen, stand doch für jeden persönlich zu viel auf dem Spiel.

 

Ist es das Thema Angst (vor Veränderung)?

Der Mensch fühlt sich in einem stabilen, kontrollierbaren Umfeld am komfortabelsten. Warum soll ich mich mit Informationen über mein Verhalten auseinandersetzen, dass könnte mich doch nur irritieren und meine Überzeugungen und Prinzipien ins Wanken bringen? Warum soll ich mich mit zu vielen neuen Leuten auseinandersetzen, die könnten mir doch Aspekte aufzeigen, die mich nur verunsichern würden? Haben Sie folgendes nicht auch schon öfter beobachtet (entweder an sich selber oder auch bei anderen)? Wir Menschen tendieren dazu, uns immer mit denselben Freunden und – wenn möglich – auch mit denselben Kollegen zu umgeben. Da kann nichts passieren, Rituale haben sich eingespielt, Tabus sind klar und abgegrenzt, es kommt keiner auf die Idee, kritische und innovative Ideen zu liefern.

 

Dabei wäre doch Feedback so was Schönes: ‚Faszination Feedback’ hat es mein Kollege Harald Preyer in einem Artikel genannt.
Der Trend muss eindeutig weggehen von traditionellen Mitarbeiterbefragungen, die nur alle 3-4 Jahre durchgeführt werden (siehe auch meinen Blog zum ‚Befragungswahn’) hin zu hoch frequenten Feedback-Systemen:

  • Multi-Perspective-Feedbacks: Dazu gehören alle Ansätze Personen im Unternehmen in regelmäßigen Abständen und aus verschiedenen Richtungen (von Kollegen, von Mitarbeitern, von oben, etc.) anonymes Feedback zu geben. Wenn man die Selbst- den Fremdeinschätzungen gegenüberstellt, gibt es immer spannende Überraschungen. Anonym geht doch leichter als direkt. Wenn es die Feedback-Empfänger dann noch schaffen, über – meist quantitative – Feedback-Inhalte in einen qualitativen Dialog zu kommen, dann ist viel geschafft.
  • Feedback-Systeme im Sinne des Qualitätsmanagements und einer ausgeprägten internen Kunden- und Lieferantenorientierung. Aktuell haben wir in einer mittelgroßen Organisation (knapp 1.700 Mitarbeiter) ein sehr effektives Resonanzsystem entwickelt, in dem in Halbjahresabständen allen Mitarbeitern online die Möglichkeit gegeben wird, die Zusammenarbeit mit ihren internen relevanten Abteilungen zu bewerten.
  • Ein interessanter Ansatz wird auch von Teamecho (www.teamecho.at) verfolgt. Mitarbeiter haben kontinuierlich die Möglichkeit Stimmungen und Klima in ihren Teams und Gruppen zu beurteilen.
    Ehrliches Feedback zu bekommen ist eine der schönsten Erfahrungen. Schritt für Schritt kann eine Feedback-Kultur in Unternehmen etabliert werden. Es braucht etwas Offenheit und Bereitschaft dazu. Gefördert wird unternehmerisches Denken, Innovationskraft und am Ende des Tages auch der Profit.

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Management Echo-Studie –
Pro & Contra von Mitarbeiterbefragungen

356 Manager, HR-Verantwortliche, Mitarbeiter und Berater haben auf unsere Fragen zu ‚Pro & Contra von Mitarbeiterbefragungen‘ geantwortet. Das Ergebnis ist klar:

  • WENIGER IST MEHR (Less is more): Die Unternehmen haben die Nase voll von viel zu langen Fragebögen
  • DIE BEFRAGUNG SELBER IST DAS EINFACHSTE. VIEL WICHTIGER IST DAS ‚DANACH‘: In den meisten Befragungen geht es zu viel um quantitative Datensammlung. Danach passiert qualitativ viel zu wenig.
  • MITARBEITER WÜNSCHEN SICH MEHR MÖGLICHKEITEN IHREN CHEFS AUCH FEEDBACK ZU GEBEN.
    ES GIBT NUR EINE MOMENTAUFNAHME UND DANN 2, 3, 4 JAHRE WIEDER NICHTS: Der Trend geht eindeutig zu kürzeren, aber dafür häufigeren Befragungen, um Maßnahmen wirksamer monitoren und messen zu können.

Hier geht’s direkt zum Online-Report: 
Ergebnisse der Studie

Wir freuen uns auf Ihre Rückmeldungen und Kommentare!

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Befragungswahn –
Warum haben klassische Mitarbeiterbefragungen ausgedient?

Wer will sie nicht, die zufriedenen Mitarbeiter*)? Am meisten wollen es die Mitarbeiter in Organisationen selber. Fragenfriedhöfe 1) werden in Abständen von 1 bis 3 Jahren im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen entweder online und/oder in Papierform geschaffen.

Diese Befragung soll den zufriedenen Mitarbeiter aufspüren. Wo er noch nicht ist, da werden Maßnahmen eingeleitet, damit es ihn in Zukunft geben wird2). Nachdem die Hürden des Glaubens an die Anonymität der Befragung von den Mitarbeitern einigermaßen überwunden sind, wird durchgeführt. Die Arbeit kann beginnen, Missionare – vor allem aus HR – strömen aus, um Werbung für eine hohe Beteiligung zu machen, bei Führungskräften wachsen die Sorgen, dass ihre eigenen Abteilungsergebnisse – und somit deren Führungsleistung – schlecht ausfallen könnten.

Kosten, Ressourcen, Energie etc., die eigentlich für direkt wertschöpfende Kernprozesse gut verwendet werden könnte (operational excellence, Kunden gewinnen, verkaufen, neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln, etc.), wird gebunden. In der Theorie wird die Mitarbeiterbefragung als Instrument zur Kommunikation (Mitarbeiterpartizipation) – insbesondere zwischen Hierarchieebenen – betrachtet. Weiter soll sie Hinweise auf Stärken und Schwächen im Unternehmen geben.
Resigniert wird von den Mitarbeitern immer wieder festgestellt, dass die Hoffnung, gehört zu werden, nicht aufgegangen ist.

Doch weg von der Problembeschreibung hin zu Lösungsansätzen:

Weniger ist Mehr: Mit wenigen Fragen (max. 15) die neuralgischen Befindlichkeiten, Schwachstellen und Stärken (Motto = Stärken stärken) identifizieren und diese auf den Managementebenen qualitativ diskutieren und konkrete Maßnahmen beschließen.

Nicht nur Feedback sondern auch Feedforward abfragen: Wo sind die (Innovations-)potenziale im Unternehmen und wo sind sie in den diversen Organisationseinheiten?

Organisationsdiagnostische Fragen mehr in den Vordergrund und klassische Zufriedenheitsfragen mehr in den Hintergrund rücken. Genügen nicht 2-3 Fragen, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu eruieren? Wäre es z.B. nicht interessanter, die Gaps zwischen Erwartungen an die Führungskraft und deren Realisierung oder die Gaps zwischen der Ist-Unternehmenskultur und der strategiekonformen Kultur zu bekommen?

  • Sparen Sie Kosten, in dem Sie …
    die Befragungen rein Online machen (es ist ein allgemein verbreiterter Irrglaube, dass die ‚blue collar’ Zielgruppe schlecht erreicht werden kann …)
    mit Online-Befragungsplattformen arbeiten, die alle wichtigen Features in einem integrierten System haben (Design – Durchführung – Live Monitoring – Reporting – Maßschneiderung von Reports). Sie sparen sich dadurch teure Beraterleistungen für die Generierung von Spezialreports. Das können Sie selber und sogar gezielter.
  • Erhöhen Sie die Frequenz dieser ‚less is more’ oder ‚lean’ Befragungen. Die Wahrheit liegt nicht in einer Momentaufnahme alle 3 Jahre (ich höre von Unternehmen immer wieder, dass „… die Ergebnisse heuer nicht ernst zu nehmen sind, da wir ja gerade in einem Reorganisationsprozess 3) sind …“), sondern in der Beobachtung von Entwicklungen über enger beisammen liegende Zeitpunkte (Change- oder Pulse Monitoring).
  • Bringen Sie Ihre Führungskräfte in die Verantwortung, mit ‚ihren’ Ergebnissen konkret etwas zu tun. Die Ergebnisse der verschiedenen Organisationseinheiten sind so heterogen, dass nur die verantwortliche Führungskraft mit abteilungsspezifischen Ergebnissen etwas tun kann 4)
  • Werten Sie die Human Resource Abteilungen zu Organizational Development Abteilungen auf. Die Key-User und –experten für Organisationsdiagnose sind intern zu qualifizieren (Inhouse-Consulting), externe Berater sind gar nicht so wichtig, wie viele immer glauben.
     

*) Alle Formulierungen gelten selbstverständlich für beide Geschlechter
1) Ich kann Ihnen Fragebögen von renommierten und bekannten Befragungsunternehmen zeigen, wo 100 Fragen und mehr auf die Mitarbeiter ‚niederprasseln’.
2) Reineck | Anderl | Roller: Mythos Change – Warum sich verändern verändern sollte. In ZOE Nr. 4 | 2016 S. 51 ff
3) welches Unternehmen befindet sich heutzutage nicht gerade in einem Reorganisations- oder Change-Prozess? Die Beständigkeit des Wandels als Paradigma der Zukunft.
4) Selbstverständlich gibt es in einigen Bereichen ähnliche Ergebnisse und Phänomene. Monitoren sie diese und stellen Sie ‚Best Practices’ den anderen zur Verfügung

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Wirkshops anstatt Workshops –
Kommen die substanziellen Themen wirklich auf den Tisch?

Lars Vollmer schreibt in seinem Buch ‚Zurück an die Arbeit’ sehr treffend, dass ‚Mitarbeiter1) und ihre Chefs viel zu viel Zeit mit Tätigkeiten verbinden, die zwar wie Arbeit aussehen aber keine Arbeit sind: Meetings, Jahresgespräche, Budgetverhandlungen, Reports, Genehmigungsprozeduren, PowerPoint-Präsentationen, Unternehmensleitbildern, Organigrammen und vieles mehr – reinem Business-Theater, das keine Wertschöpfung erzeugt, nicht dem Kunden dient und damit nur eines ist: Verschwendung!
Wie ist das bei Ihnen? Wie handhabt z.B. Ihr Berater oder Moderator von Strategie-, Planungs-, und/oder Teamworkshops die Vorbereitung und Durchführung?

Planung, Analyse und Durchführung des Workshops – Konventioneller Zugang:

  • Ist es mit einem kurzen Briefing-Gespräch mit den Auftraggebern (Geschäftsführer/Vorstände und evtl. HR-Management) getan?
    Ja, wenn die Workshop-Rituale wie bisher eingehalten werden sollen und die Themen aus Top-Management-Sicht (!) ohnehin auf dem Tisch liegen.
    Nein, wenn das Risiko besteht, dass wirklich substanzielle Themen (Inhalte und Gruppenprozess) ignoriert werden (d.h. sie sind zwar im Workshop zu spüren aber sie kommen nicht ans Tageslicht und wenn dann am Abend bei den informellen Gesprächen)
  • Durchführung des Workshops
    Die Agenda wurde brav abgearbeitet. Das Risiko, dass vieles wieder top-down vorgegeben und somit wenig Commitment und Eigenverantwortlichkeit in der Execution der abzuarbeitenden Vereinbarungen geschaffen wurde.
    Mit einem vorgegebenen Wording (Elevator Pitch2)) gehen wir auseinander und sind alle glücklich, dass wir wieder zwei wunderschöne Tage in einem tollen Seminarhotel verbracht haben.

Planung, Analyse und Durchführung des Workshops – Moderner und effektiver Zugang:

  • Zusätzlich zum Briefing-Gespräch wird ein kurzer, ‚knackiger’ Online-Fragebogen an die Teilnehmer3) versendet. Was ist darin wichtig?
    Differenzierung nach den Sichtweisen von Top-Management und nächster Managementebene bzw. den großen Organisationseinheiten (z.B. Vertrieb, Technik, Produktion, F&A, etc.)
    Ein Mix von inhaltlichen Fragen (‚Wie hoch schätzen Sie das Bereinigungspotenzial in unserem Produktportfolio auf einer Skala von 1 bis 10 ein?‘) und Teamfragen (‚Wie gut sind wir als Team bei der Austragung von Konflikten?’)
    Eine Reflexionsfrage wie z.B.: ‚Wie zufrieden bin ich mit der Umsetzung der Vereinbarungen aus der letzten Klausur?’
    1-2 offene Fragen wie z.B.: ‚Wenn wir folgende Themen in der Klausur adressieren, welche wirklichen Hebel können wir in unserer Organisation erzeugen’
  • Die Auswertung der Kurzbefragung liegt vor, der Berater kann sich auf eventuelle neuralgische Themen einstellen und diese auch – wenn notwendig – noch mit den Auftraggebern besprechen
  • Der Workshop beginnt, nach einer kurzen Intro-Runde werden die Befragungsergebnisse präsentiert, die Fokus-Themen abgeleitet und die Arbeit kann beginnen. Das oft langwierige Einsteigen und Sammeln von Themen und ‚Baustellen’, die es zu bearbeiten gilt, kann man sich sparen und seine volle Energie auf die Lösung der bereits in der Befragung artikulierten Themen legen. Der Berater/Moderator ist sensibilisiert und hat auch gleich eine Dramaturgie zum Workshop-Design erarbeitet. Sowohl Inhalte als auch der Gruppenprozess (Teambuilding, Konfliktkultur, Commitment, etc.) bekommen seine Aufmerksamkeit
  • Conclusio: es ist nicht notwendig, einen Elevator Pitch auf das Flipchart zu schreiben. Die zentralen Inhalte (Strategie, Strukturmaßnahmen, Budgetkennzahlen, …) wurden gemeinsam erarbeitet, sind vereinbart und alle wissen, was zu kommunizieren ist.

Schön neue Welt, oder?

1) Alle Formulierungen gelten selbstverständlich für beide Geschlechter
2) Der Elevator Pitch ist ein kurzer, informativer und prägnanter Überblick einer Idee für eine Dienstleistung oder ein Produkt und bedeutet „Aufzugspräsentation“. Die Bezeichnung stammt daher, dass der Pitch in der kurzen Zeit einer Fahrstuhlfahrt durchgeführt werden kann.
3) Selbstverständlich kann das Sample der Befragungsteilnehmer auch ausgeweitet werden, um differenzierte Sichtweisen und Ideen aus allen Ebenen/Perspektiven zu bekommen.

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Feedbackkultur

In vielen Unternehmen ist wieder die Zeit der Mitarbeitergespräche und es ist sicher kein Zufall, dass sich die Anfragen für Coaching zum Thema herausfordernde Gespräche um diese Zeit häufen. Vielfach wird noch immer angenommen, man könne als Führungskraft seine Mitarbeiter in einem Gespräch bewerten, belohnen, bestrafen, vergüten, motivieren und entwickeln.

„Mitarbeitergespräche sind zu einem kulturellen, fast anthroposophischen Symbol der väterlichen Boss-Untergebenen-Beziehung geworden, die charakteristisch ist für patriarchalische Organisationen. Dies ist eine Übung in Herrschaft, egal mit wie viel Sorgfalt sie betrieben wird.“ schreibt der amerikanische Organisationsberater Peter Block.

Was nottäte, wäre vielmehr eine Kultur des Feedbacks – einer steuerungsrelevanten Rückmeldung jenseits der persönlichen Befindlichkeit und hierarchie-orientierten Bewertung.

Ein schönes Beispiel für praktisches Feedback hat – wenn auch eher unbeabsichtigt – die Hilfsgemeinschaft der Blinden und Sehschwachen Österreichs geliefert. In dem international mehrfach prämierten TV-Spot “Blinde Piloten” (Wir sehen anders) wird für ein entspanntes Miteinander von sehenden und blinden Menschengeworben.

Stellen Sie sich folgende Szene vor:
Zwei Piloten spazieren in das Cockpit ihres Flugzeuges in Begleitung ihres Blindenhundes. Die Maschine startet, beschleunigt und erreicht das Ende der Startbahn kurz vor einem Steilabbruch ins Meer. Gleich wird es ins Wasser stürzen, fürchten die Passagiere, und fangen laut an zu schreien.
In diesem Moment zieht der blinde Pilot seinen Steuerknüppel zu sich und das Flugzeug hebt ab. Zu seinem – ebenfalls blinden – Co-Piloten seufzt er: „Irgendwann werden die Leute zu spät schreien, und dann werden wir alle sterben!“ und fängt an zu lachen …

Welche Kultur zum Thema Feedback herrscht bei Ihnen im Unternehmen? Welche Art von Feedback geben (oder erhalten) Sie? Können/dürfen/wollen Sie immer sagen, was eine Handlung (oder auch Unterlassung) Ihrer Mitarbeiterin, Ihrer Führungskraft, Ihrer Kollegin bei Ihnen bewirkt hat?

In nicht wenigen Unternehmen wird das Grimm’sche Märchen von „Des Kaisers neue Kleider“ perpetuiert. Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten, in Zeiten von reduzierten Budgets, Kostendruck und anderen krisenhaften Rahmenbedingungen geben die Mitarbeiter Ihren Führungskräften kaum offenes Feedback. Zu groß ist die Unsicherheit und wenn es eng wird, findet man eher die „Ja-Sager“ und „Nein-Meiner“.
Je höher so ein Verhalten die Hierarchie hinaufklettert, umso fataler sind die Entscheidungen, die oben getroffen werden. Sehr vielen Top-Managern fehlt der Spiegel und es stellt sich die Frage, inwieweit nicht die Führungskräfte genau für jene Bedingungen, die organisationale und individuelle Erschöpfung, Frustration und Rückzug verursachen, verantwortlich sind.

Das, was gebraucht würde, wären steuerungsrelevante Rückmeldungen, also neben der Klarheit, wie eine Person auf mich wirkt, vor allem Wissen darüber, was diese Person bei mir bewirkt.

Bei der in dem TV-Spot gezeigten Szene handelt es sich um echtes Feedback: Das Schreien ist eine Auskunft aus dem Umfeld der Passagiere. Es mag vielleicht kein sonderlich qualifiziertes Feedback sein, aber es ist wirksam.
Auch unterbleibt die unsägliche Verknüpfung von Feedback und Bewertung. Die Schreie signalisieren keine Rückmeldung, wie die Piloten gesehen werden. Rückzumelden, wie blind ein Pilot ist, ist dann sinnvoll, wenn man entscheiden muss, ob er ins Cockpit darf oder nicht. Dem Piloten zu sagen, dass er blind ist (oder wie blind er ist) ist schlichtweg dysfunktional – vor allem wenn er bereits im Cockpit sitzt und fliegt …

Vielleicht erzählen Sie einmal beim nächsten Mitarbeitergespräch den Witz von den blinden Piloten; egal ob aus Sicht der Führungskraft oder aus Sicht des Mitarbeiters – er passt in jedem Fall …