Warum Organisationen gut daran tun, zu wissen, was läuft

Haben Sie ‚Avengers: Age of Ultron‘ oder den letzten Schwarzenegger-Film ‚Terminator Genisys‘ schon gesehen? Oder ‚Ex Machina‘? Was diese aktuellen Hollywood-Blockbuster gemeinsam haben, ist die Botschaft: Maschinen können wie Menschen werden – nur besser. Geoff Colvin, Autor des dieser Tage erschienenen Buches „Humans are underrated“ geht etwas wissenschaftlicher der Frage nach: Wie schaffen wir Menschen angesichts der heute möglichen technologischen Entwicklungen einen nachhaltigen Mehrwert?

Überholt nun die Technologie den Menschen? Die Angst, dass technologischer Fortschritt zur Beschäftigungslosigkeit führt ist so alt wie die Technologie selbst – und immer unbegründet. Über die Zeit und über alle Wirtschaftszweige betrachtet hat Technologie Jobs vervielfältigt und viel mehr zur Steigerung des Lebensstandards beigetragen als jede andere Kraft. Auch wenn die Frage bisher immer gelautet hat, welche Arbeit eine Maschine nie erledigen wird können, sollten wir davon ausgehen, dass Computer so ziemlich alles erlernen werden können.

Doch möglicherweise ist die Frage falsch gestellt. Wäre es nicht besser zu fragen: Was wollen wir – getrieben durch unsere Natur oder den Anforderungen unseres täglichen Lebens – selbst tun, auch wenn diese Tätigkeiten durch eine Maschine erledigt werden könnten?

Die Erkenntnis Colvin’s:

  • Humans will remain in charge
    A large category of those activities comprises roles for which we demand that a specific person or persons be accountable. A useful example is making decisions in courts of law, which we will require that human judges render for quite a long time to come. It’s an example in which the human vs. computer question is not hypothetical. … Yet how would you rate the chances of that job getting reassigned from judges to machines? The issue isn’t computer abilities; it’s the social necessity that individuals be accountable for important decisions. Similarly, it seems a safe bet that those in other accountability roles—CEOs, generals, government leaders at every level—will remain in those roles for the same reason.
  • Humans must work together to set collective goals
    In addition, humans rather than computers will have to solve some problems for purely practical reasons. It isn’t because computers couldn’t eventually solve them. It’s because in real life, and especially in organizational life, we keep changing our conception of what the problem is and what our goals are. Those are issues that people must work out for themselves, and, critically, they must do it in groups. Partly that’s because organizations include many constituencies that must be represented in problem solving, and partly it’s because groups can solve problems far better than any individual can.
  • Only humans can satisfy deep interpersonal needs
    We are social beings, hardwired from our evolutionary past to equate personal relationships with survival. We want to work with other people in solving problems, tell them stories and hear stories from them, create new ideas with them, because if we didn’t do those things on the savanna 100,000 years ago, we died. The evidence is clear that the most effective groups are those whose members most strongly possess the most essentially, deeply human abilities—empathy above all, social sensitivity, storytelling, collaborating, solving problems together, building relationships.

Das sind letztlich genau die Dinge, die wir nicht Maschinen überlassen wollen. Wir möchten die Diagnose von einem Arzt hören – auch wenn sie durch einen Computer ermittelt wurde. Wir möchten mit jemand sprechen oder von einem menschlichen Wesen gehört werden. Wir wollen wichtige Vereinbarungen mit einer Person treffen, bemerken, wenn sie die Arme verschränkt, das Zittern in ihrer Stimme hören und in ihre Augen schauen.

‚In jemandes Augen’ zu schauen, das scheint – sowohl metaphorisch als auch sprichwörtlich gemeint – ein Schlüsselelement für die Erbringung von wertvoller Arbeit zu sein, nach der sich alle Organisationen sehnen.   

Was das alles mit More Than Checks zu tun hat?

Angenommen, Sie schauten auf einen Organisations-Monitor und die angezeigten Indikatoren hießen u.a. Empathie, Zusammenarbeit, soziale  Kompetenz, Co-Kreativität, Fähigkeit zur gemeinsamen Problemlösung, Fähigkeit Kontakte und Beziehungen aufzubauen und Unterschiede zu managen: Was wären die Ergebnisse in Ihrer Organisation? Oder sehen Sie in Ihrem Cockpit oder Ihrer BSC nur die hard facts?  Zweifellos wichtig – aber ob sie ausreichend nachhaltig sind und auch künftig einen Wettbewerbsvorteil garantieren, bleibt angesichts der technologischen Entwicklungen abzuwarten. Die weichen Faktoren machen den Unterschied. Sie sind gar nicht so weich, wie ihr Name vermuten lässt. Und vor allem: Sie lassen sich messen.

Kontaktieren Sie uns: Sprechen wir über die Möglichkeiten, mit More Than Checks auch dort hinzuschauen, wo bisher vielleicht noch wenig Augenmerk gelegt wurde, sich aber das organisatorische Leben abspielt.

Wer schnell zur Sache will und nachhaltige Ergebnisse will, sollte mit Kultur anfangen …

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More Than Checks | Breit & Schön OG
Koppstraße 7, 4020 Linz, Austria